管理職候補者の育成体系を構築する（事例）

設立3年のコールセンターにおいて組織の急激な拡大に対応するために、管理職候補者の育成が急務となりました。人事部門と現場部門長と連携し、管理職候補としての基礎スキルを習得するプログラムを企画・実施し、管理職を育成した事例を紹介します。

お客様

A社 人事部門

自社製品のサポートサービスを行うコールセンターを3年前に立ち上げたA社、立ち上げ当初は本社からの出向者が主体となり運営管理を行っていました。しかし、出向者の帰任時期を向かえ、現地採用の社員による運営管理体制へ移行する必要が出てきました。

課題

現地採用の人材は着実に育ってきているものの、立ち上げ間もないため体系的な教育やOJTの仕組みが定着しておらず、管理職としての必要なスキルや知識には、バラつきがありました。また組織構成上、入社経験の浅い者同士であり仲間意識は強いものの、リーダーシップを発揮し具体的な行動を起こす力強さに欠けていました。現場の部門長から相談を受けた人事部門は、体系的で効果的な育成プログラムの提供を行うことが必要となりました。
1年以内に、管理職として登用できる人材の育成を目標に、変革を開始しました。

グローバルリーダーシップスキル

グローバルリーダーシップとは、グローバル化された社会環境や企業環境の中で、ビジネスを継続的に発展させるために、組織や人材に対して影響を与え、「自ら考え行動し変化に対応する、組織や人材を造る」ことです。それを行うための技術が、グルーバルリーダーシップスキルです。

トランスフォーメーション・ラボでは、グローバルリーダーシップスキルの研修プログラムを以下の体系に沿って用意しています。

• 下方には「自ら考え行動し変化に対応する、組織や人材を造る」ための基盤となる組織の価値感や風土を築くためのスキル研修プログラムを、上方には事業を推進するためのスキル研修プログラムを用意しています。
• 右側の個人（部下）に対するアプローチのみならず、左側に示す組織全体に対してアプローチするスキル研修プログラムも用意しています。

グローバルリーダーシップスキル研修プログラム体系

各研修プログラムの詳細については、プログラム名のリンクをクリックしてください。

研修プログラム名	カテゴリ	研修プログラムの内容
新任マネージャーのための 人と組織のマネジメント	新任管理職向け	管理職の役割である「人と組織のマネジメント」について的確に判断し自信をもって行動するために、会社の戦略と方針に沿った判断基準とフレームワーク、それを的確に伝えるコミュニケーションと言動を体得します
組織の基盤を築く リーダーズコミュニケーション	組織の基盤を築く	組織力の高いチームを作るために必要な要素としてのチーム活動の基盤となるチーム憲章とコミュニケーションを学び、それらを実際の職場で実践するためのワークショップ型の研修です
多様な人材を活かす ダイバーシティ＆ インクルージョン	組織の基盤を築く	変化を生み出す重要な要素である「ダイバーシティとインクルージョン」とは何かを理解し、チームや組織で働く人が能力を最大に発揮できる環境を作るための、価値観、考え方、言動を学習します
組織とやる気を育てる 権限委譲	個人の業務を推進する	組織力の高いチームを作るために必要な要素としての権限委譲を学び、それらを実際の職場で実践するための計画を作成するワークショップ型の研修です
自ら考え行動させる コーチングと フィードバック	個人の業務を推進する	業務を推進し成果を達成するために、自ら考え行動する人材を育てるコーチングやフィードバックのスキルを学び、それらを実際の職場で実践するための計画を作成するワークショップ型の研修です
組織と個人をつなぐ キャリアディスカッション	個人の基盤を築く	組織のビジネスゴール達成のために必要な育成と、個人のキャリア達成のために必要な育成とをつなぎ、一人ひとりの育成計画を作成するワークショップ型の研修です

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新任マネージャーのための人と組織のマネジメント

プログラム概要

• 管理職の役割である「人と組織のマネジメント」について的確に判断し自信をもって行動するために、会社の戦略と方針に沿った判断基準とフレームワーク、それを的確に伝えるコミュニケーションと言動を体得します。
• 管理職として遭遇する目標管理、育成計画、機会指導、業務調整などの疑似体験を通し、実践的に学びます。

対象者

• 新たに管理職になる方（人と組織の管理を初めて担当される方）
• 最適人数16名（12名～20名）

標準期間

• 3日（2日～4日）

組織の基盤を築くリーダーズコミュニケーション

プログラム概要

• 組織力の高いチームを作るために必要な要素としてのチーム活動の基盤となるチーム憲章とコミュニケーションを学び、それらを実際の職場で実践するためのワークショップ型の研修です。ワークショップ終了後には、自身のチーム憲章ができ上がり、即コミュニケーションすることができます。

対象者

• チームを率いる管理職の方
• 最適人数18名（12名～24名）

標準学習時間

• 2日間

組織とやる気を育てる権限委譲

プログラム概要

• 組織力の高いチームを作るために必要な要素としての権限委譲を学び、それらを実際の職場で実践するための計画を作成するワークショップ型の研修です。ワークショップ終了後には、自身の実行計画ができ上がり、即実践することができます。

対象者

• チームを率いる管理職の方
• 最適人数18名（12名～24名）

標準学習時間

• 2日間

自ら考え行動させるコーチングとフィードバック

プログラム概要

• 業務を推進し成果を達成するために、自ら考え行動する人材を育てるコーチングやフィードバックのスキルを学び、それらを実際の職場で実践するための計画を作成するワークショップ型の研修です。ワークショップ終了後には、自身の実行計画ができ上がり、即実践することができます。

対象者

• チームを率いる管理職の方
• 最適人数18名（12名～24名）

標準学習時間

• 2日間

組織と個人をつなぐキャリアディスカッション

プログラム概要

• 組織のビジネスゴール達成のために必要な育成と、個人のキャリア達成のために必要な育成とをつなぎ、一人ひとりの育成計画を作成するワークショップ型の研修です。ワークショップ終了後には、部下の育成計画ができ上がり、即実践することができます。

対象者

• チームを率いる管理職の方
• 最適人数18名（12名～24名）

標準学習時間

• 2日間

多様な人材を活かすダイバーシティ&インクルージョン

プログラム概要

• 変化を生み出す重要な要素である「ダイバーシティとインクルージョン」とは何かを理解し、チームや組織で働く人が能力を最大に発揮できる環境を作るための、価値観、考え方、言動を学習します。具体的には、MBTI(*1)を用いて自己理解を行い、他者との違いから多様性を認識します、職場のありがちな状況をテーマに、インクルージョンについてグループ討議を通じて認識し、今後の職場における行動を計画します。

*1：MBTI（エムビーティーアイ：Myers-Briggs Type Indicator）

MBTIは、ユングのタイプ論をもとにした、世界45カ国以上で活用されている国際規定に基づいた性格検査です。個人一人ひとりが、自分の心を理解し、自分をより生かすための座標軸として用いることを最大の目的にしています。

対象者

• ダイバーシティについて関心のある管理職及び部門推進者の方
• 最適人数18名（12名～24名）

標準学習時間

• 1日間

体験型「セルフマネジメント」ワークショップ

里山で育む「セルフマネジメント」、リーダー／マネージャーのための体験型ワークショップ。

プログラム概要

• リーダー／マネージャーとしての役割は、多忙な業務とプレッシャーの中で、チームを導き、成果を上げ続けること。しかし、日々のストレスや時間的制約により、メンバーと真摯に向き合う余裕や、冷静な判断力を失う場面も少なくありません。現代のリーダー／マネージャーには、自身の状態を整え、適切な行動を継続するための「人間力」が必要です。
• 本ワークショップでは、里山の自然豊かな環境を活用し、以下の2つの重要なセルフマネジメントスタイルを体験的に学びます：
• マインドフルなセルフマネジメントスタイル：
  心身の状態を整え、今に集中し、チームにポジティブな影響を与える力
• リフレクティブなセルフマネジメントスタイル：
  行動と成果を短いサイクルで振り返り、効果的な行動を積み重ねる方法
• これらを通じて、メンバーとの信頼関係を強化し、自身とチームのパフォーマンス向上につながる実践力を身につけます。
  
  

対象者

• 業務の多忙さに追われ、マネジメントに余裕を感じられない管理職
• 自身のリーダーシップスタイルを見直し、より良い成果を生み出したい方
• チームとの向き合い方を改善し、メンバーを成長させたい方
• 最適人数18名(12名～24名）
  
  

標準学習時間

• 1日間
  
  

体験型「CSR,CSV」ワークショップ

里山で学ぶCSRとCSVで、社会価値を創造する。

プログラム概要

• 企業が利益の追求だけでなく、社会貢献や課題解決に取り組むことは、現代のビジネスにおける重要な責務です。CSR（Corporate Social Responsibility、企業の社会的責任）では、社会への奉仕活動や持続可能な取り組みが求められ、CSV（Creating Shared Value、共通価値の創造）では、事業を通じて社会課題を解決しながら、経済的価値と社会的価値の両立を目指します。こうした取り組みは、企業の信頼性を高め、新たな成長の機会を生み出します。
• 本ワークショップでは、里山の自然豊かな環境を活用し、CSRとCSVの本質を体感的に学びます。自然の中でリフレッシュしながら、企業としての社会貢献活動や、事業を通じた課題解決に向けた具体的な取り組みを共に考え、実行への第一歩を踏み出します。
  
  

対象者

• CSRやCSVの概念を実務で活かしたい新入社員
• 社会的価値を事業の成長に結び付けたい中堅社員・管理職
• 企業としての社会的役割を深く理解したいすべてのビジネスパーソン
• 最適人数18名(12名～24名）
  
  

標準学習時間

• 1日間
  
  

体験型「GX,SDGs」ワークショップ

里山で体感する「GXとSDGs」で、新たな未来を創る。

プログラム概要

• 気候変動や自然環境問題が私たちの暮らしやビジネスに深く関わる中、GX（Green Transformation）やSDGs（Sustainable Development Goals、持続可能な開発目標）は、今や個人と企業の行動に欠かせないテーマとなっています。化石燃料に依存しないクリーンなエネルギー活用や、自然環境に配慮した持続可能な取り組みは、一人ひとりの日常的な意識から始まり、やがて新たな需要や市場を生み出すビジネスチャンスへとつながります。
• 本ワークショップでは、里山の豊かな自然に触れながら、GXやSDGsがもたらす可能性を実感し、持続可能な未来のために個人と企業ができる具体的な行動を考えます。環境保護への理解を深めるだけでなく、脱炭素社会に向けた「行動の第一歩」をアクティビティを通じた体験から習得します。
  
  

対象者

• GXやSDGsの取り組みを実践に活かしたい新入社員
• 環境課題を事業戦略に活用したい中堅社員・管理職
• 持続可能な未来を支える意識とスキルを身につけたいすべてのビジネスパーソン
• 最適人数18名(12名～24名）
  
  

標準学習時間

• 1日間
  
  

体験型「リーダーシップ／フォロアーシップ」ワークショップ

里山で育む新しい時代の「リーダーシップ」と「フォロワーシップ」。

プログラム概要

• 現代の社会環境・ビジネス環境は、変化のスピードが速く顧客のニーズが多様化し、事業運営も複雑性が増大しています。このような環境下では、従来のような意思決定がトップダウンで行われる階層型管理組織では、迅速に的確に対応することが難しくなります。このような状況に対応するためには、組織のメンバー一人ひとりがその場その時に迅速に的確に判断し実行する、分散型自立組織が有効です。
• 本ワークショップでは、里山の自然のなか平等で自由な雰囲気のもと、分散型自立組織に必要な一人ひとりのリーダーシップと相互のフォロアーシップの要素を、アクティビティを通じた体験から習得します。
  
  

対象者

• 新しい役割や環境で自分にできることでチームに貢献したい新入社員
• 部下や仲間と供にチームの成果を高めたい中堅社員・管理職
• チーム全体の力を向上したいすべてのビジネスパーソン
• 最適人数18名(12名～24名）
  
  

標準学習時間

• 1日間
  
  

体験型「チームビルディング」ワークショップ

里山で発見する、新しい自分とチームの可能性。

プログラム概要

• 仕事は一人ひとりが行うものです。しかし、有機的なチームを形成することで、一人ひとりの能力以上に成果を出すことができます。「全体は部分の和より大なり」です。特にコロナ禍以降、リモートワークやオンラインなどの働き方が急速に広がりました。そのような働き方にあっても、チームとして連携し、チームメンバーが高いパフォーマンスを発揮することで、1＋1が2では無く、3にも4にもなり、ビジネスを成長させます。
• 本ワークショップでは、里山の自然のなかの平等で自由な環境で、有機的なチームを形成する4つのステップ（タックマンモデル、形成期→混乱期→統一期→機能期）を乗り越える要素を、アクティビティを通じた体験から習得します。
  
  

対象者

• 新しい環境でスムーズにチームに合流したい新入社員
• 部下やチームをもっと成長させたい中堅社員・管理職
• チームで成果を最大化したいすべてのビジネスパーソン
• 最適人数18名(12名～24名）
  
  

標準学習時間

• 1日間
  
  

組織モデル、リーダーシップ、ファシリテーション、コーチングの変遷

この記事は、ファシリテーター Advent Calendar 2024のために投稿するものである。

背景と目的

当社は、人材育成や組織開発の分野に永らく携わっています。

最近は、ビジネスパフォーマンスを向上するという目的で、プロジェクトマネジメントと新規事業開発に係わる企画や提案をテーマしたワークショップの依頼が増えてきた。

これらのテーマは組織を巻込んで行うことで成果を大きくできる。そのため、リーダーシップに係わるスキルが基盤となり、それを補完するのがファシリテーションとコーチングのスキルである。

本稿では、組織モデルを視点とし、戦後から現代までの時代背景と組織モデルの変遷と、それに伴うリーダーシップとファシリテーションとコーチングの変遷などをChat GPTの助けを借りて調査しまとめたものである。

調査結果

まとめ

ストラクチャードコミュニケーションPR

速く確実な相互理解のための
ストラクチャードコミュニケーション®

コミュニケーションミスにより誤解や齟齬が発生し、作業の手戻りややり直し、作業のヌケモレやダブリなどを経験したことはありませんか。作業の手戻りは、作業時間が2倍3倍に膨らむだけでなく、作業を行う人のモチベーションを大きく損ねます。この原因となるコミュニケーションミスを減らすのが、ストラクチャードコミュニケーションです。

ストラクチャードコミュニケーション®は、「論理的な思考による情報の構造化」と「直感的な表現として図解で視覚化」を融合させたコミュニケーション技法です。話し手と聞き手が限られた時間で速く確実に相互理解と合意形成することで、ビジネスのスピードアップを通じて業績の向上に貢献いたします。

判断と決断の基本的なセオリー｜判断と決断(1)

早稲田大学ラグビー蹴球部を全国大学選手権で二連覇に導いた監督：中竹竜二さんが、「不完全な僕らがリーダーであるために」の副題で書いた「判断と決断」。
その書籍から、エッセンスをまとめました。

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強いリーダーでもない。なりたくてなったわけでもない。
それでも組織のゴールを達成するという役割を果たさなければならない。そんな不完全な僕らが使うベき道具こそ、「判断」と「決断」である。それはリーダーを混沖から救いチームを興奮に満ちた未来に導いてくれる。

混乱と不安から救い、未来へと導く判断と決断という道具

「判断」とは、過去から現代の状況を把握し、評価すること。「決断」とは未来の事象について方向性を打ち出すこと。世の中にある成功と失敗のほとんどは、判断と決断の成功と失敗にある。

判断のための情報収集法｜判断と決断(2)

正しい判断は、大量かつ多様な情報の収集から始まる

「判断」とは、現状を正しく把握することだ。その基本は、その事象に関して、あらゆるデータを大量かつ多様な視点で集めることから始まる。しかし、僕らは誘導尋問的に、一つ、二つの限られた側面からのデータ収集するだけで満足していることがある。正しい判断だけでは強い決断はできないが、正しい判断なしに強い決断はできない。正しい判断のために情報収集から始める。

情報収集の基本的なスタンス

• 必要な情報とは、「判断の目的」によって異なる
• 数値データや定量データ、過去に起こった事実に加え、それをさまざまな視点で解釈したものもあわせて情報ととらえる
• 未来の方針、思想、価値観を持たずに情報を集める
• 完全に客観的になるのは無理。擬似的な客観性を持つために、対象物から離れ、多様な視点で対象物を見る

情報を仕分け、判断する方法｜判断と決断(3)

情報の山を仕分けて判断。そこに「冷静」がやってくる

情報は集めた。ここではまだ、混沌とした状態で多くの情報がただ積み上がっているだけだ。この混沌をいよいよ整理し、「冷静」差をもたらすプロセスに入っていく。情報を整理する目的を常に意識する。目的を意識したうえで、適切な指標でソートを掛ける。その指標の中で。「上・下」「いい・悪い」というような序列をつけ、対象物を把握する。これこそ「判断」である。

情報を仕分ける方法・スタンス

• 判断の目的を確認し、判断の「指標」を明らかにする
• 判断の指標とは、情報の「仕分け項目」である
• 目的に沿った指標を持たなければ、目立つ情報に惑わされて、間違った整理をしてしまうことがある
• 指標を決めて、情報を整理するのは「エクセルの表」をつくるようなものである。縦軸、横軸の一方には判断の指標が入り、もう一方には判断の対象物、時間軸などが入るが、それは判断の目的によって異なる

決断のために、考え抜くとはどういうことか｜判断と決断(4)

考え抜いて強く決断する。気付くと「興奮」の只中にいた

決断とは、未来の方針を決めることである。過去の判断は、決断の一つの材料に過ぎない。過去の実績や前例だけに捕らわれす、未来のあるべき姿を描き、一歩踏み出すこと。その新しい未来にワクワクできること。それが決断でる。そして、その決断の本質は「考え抜く」ことである。

決断への基本的なスタンス

• 人は選択肢を前に迷う。迷いをなくして決断に至るには、ゴールを意識して考え抜くことである
• ゴールとは「Why」(何のために決断しようとしているのか)だ。「What」(何を決断するのか)「How」(どのように実現するのか)に集中すると、無駄に迷い続ける
• 選択肢は顕在化していないことが多い。ゴールを意識し、「本当にこのまま進んでいっていいのか」を自問自答する。そうでなければ、新しい未来をつくる決断の機会を逸する

決断を実現に結び付ける方法｜判断と決断(5)

どう動くのか。何を言うのか。ストーリーとシナリオが決断を実現に導く

決断した。決断とはゴールを目指すことが前提である。つまり、実現に向けた行動を伴わなければ、それは決断とは言わない。しかし、やみくもに動いたところで、不確実な未来に僕らは翻弄されるだけだ。自らが下した決断を、シナリオとストーリーによって組織全体の動きに変える。ゴールに必ず辿り着くという信念を、シナリオとストーリーによって現実に変える。

「ストーリー」の意味と作り方

• 決断の瞬間からゴールに至るまでの具体的な道のりを描いたもの、それがストーリーである
• 起こり得る困難をストーリーに織り込んでおけば、くじけずに乗り越えることができる。困難を乗り越えるため、あらかじめそれに対処する術を準備しておく
• 困難をゴールに向かう「線」上でとらえることで、「ここを乗り越えれば道が拓ける」と前向きに努力が続けられる