探究の森 Quest Forest（クエストフォレスト）紹介

里山の中で新しい自分を探求する体験型ワークショップ施設として、
「探究の森 Quest Forest（クエストフォレスト）」を開設しました。

コンセプト

森が呼んでいる、新しい自分を探求するために。

日々の喧騒から離れ、本当の自分に出会う場所。

それが　探究の森 Quest Forest（クエストフォレスト）です。

都会の雑踏を離れ、静寂と木漏れ日の中で深呼吸をしてみませんか？

森に身を委ね自然と共にある感覚、

光や風を感じ温かく落ち着いた気持ち、

草木の香や小鳥の囀りに包まれた安らぎ。

自然の中でのワークを通じ、内なる自分との対話を始めましょう。ここでは、誰もが自分自身を見つめ直し、新たな一歩を踏み出すことができます。

あなたの探求が、ここから始まります。

さあ、一歩踏み出して探究の森へ。

組織モデル、リーダーシップ、ファシリテーション、コーチングの変遷

この記事は、ファシリテーター Advent Calendar 2024のために投稿するものである。

背景と目的

当社は、人材育成や組織開発の分野に永らく携わっています。

最近は、ビジネスパフォーマンスを向上するという目的で、プロジェクトマネジメントと新規事業開発に係わる企画や提案をテーマしたワークショップの依頼が増えてきた。

これらのテーマは組織を巻込んで行うことで成果を大きくできる。そのため、リーダーシップに係わるスキルが基盤となり、それを補完するのがファシリテーションとコーチングのスキルである。

本稿では、組織モデルを視点とし、戦後から現代までの時代背景と組織モデルの変遷と、それに伴うリーダーシップとファシリテーションとコーチングの変遷などをChat GPTの助けを借りて調査しまとめたものである。

調査結果

まとめ

ストラクチャードコミュニケーションPR

速く確実な相互理解のための
ストラクチャードコミュニケーション®

コミュニケーションミスにより誤解や齟齬が発生し、作業の手戻りややり直し、作業のヌケモレやダブリなどを経験したことはありませんか。作業の手戻りは、作業時間が2倍3倍に膨らむだけでなく、作業を行う人のモチベーションを大きく損ねます。この原因となるコミュニケーションミスを減らすのが、ストラクチャードコミュニケーションです。

ストラクチャードコミュニケーション®は、「論理的な思考による情報の構造化」と「直感的な表現として図解で視覚化」を融合させたコミュニケーション技法です。話し手と聞き手が限られた時間で速く確実に相互理解と合意形成することで、ビジネスのスピードアップを通じて業績の向上に貢献いたします。

リスキリングPR

個人の成長と組織の競争力を向上させる リスキリング

現代のビジネス環境は、人的資本経営の時代に突入し、ジョブ型雇用が急速に増加しています。組織の最も貴重な資産は、人材です。組織の成長は、彼らの成長にかかっています。リスキリングは、個人の成長と組織の競争力を向上させ、新たな成功を実現します。私たちの未来を形作り、新たな成功への扉を開けます。

ジョブ型雇用は、柔軟性と効率性を提供しますが、スキルの継続的なアップデートが必要です。リスキリングは、ジョブ型雇用においても、従業員の競争力を高める鍵です。世界は変わり続けており、私たちは変化に適応するために新たなスキルを身につけなければなりません。そこで登場するのが、リスキリングです。リスキリングには、個人やスキルに応じて多様な手段があります。当社では、リスキリングコンテンツの提供はもとより、リスキリングの環境整備などもご支援します。

エンゲージメントクエストPR

社員と組織のつながりを強める
エンゲージメントクエスト®

近年、企業を取り巻く事業環境は急速に変化し、新たな課題が浮上しています。ジョブ型雇用とリモートワークの普及が、社員のリテンションとイノベーションの促進に新たなアプローチを求めています。そこで、社員一人ひとりが組織とのエンゲージメントを探究し、自ら強めていく取組みがエンゲージメントクエスト®です。

エンゲージメントクエストは、社員一人ひとりと組織とのつながりを強めます。社員ひとりひとりが仕事に熱中し、組織に貢献しやすくなり、リテンション率が向上します。また、クリエイティブなアイデアの発想やイノベーションを促進し、企業の競争力を高めます。

インサイトセールス研修

お客様のDXを加速する インサイト営業研修

ソリューション営業が、「顕在化したお客様の課題や要望をヒアリングし解決策を提案する」営業スタイルであるのに対し、インサイト営業は、「お客様でもまだ気づかない潜在的な課題や要望を洞察し、対話を通じて顕在化し商談にする」営業スタイルです。

DXビジネスでは、お客様自身が課題や要望をまとめ切れないため、ヒアリングができず商談化に時間がかかる傾向があります。お客様のDXを加速するには、超上流プロセスの課題や要望をまとめ対話を通じて顕在化する「インサイト営業」が有効です。

メモ｜近藤アスカさん講演録

2018.12.05、ママテレサホールディングス（http://www.mamateresa.jp/）の​近藤アスカさんの話を聞きました。

人を動かす4原則

（人の悩みは以下の4つに分類でき、これが人を動かす基となる）

1. お金
2. 人間関係
3. 健康
4. 時間

世界を変える3原則

1. 誰かの悩みを解決できる、人間性を育むこと
2. 人が求める唯一無二の武器を持ち、磨き続けること
3. 目的と目標をもって、自ら進んでいく行動力を持つもと

メモ

働き方改革｜複業（副業・兼業）のすすめ

働き方改革には色々な文脈があり、制度の話だったり、環境の話だったり、インフラやシステムの話だったり、女性やシニアの活用だったり、組織開発の話だったりと、あらゆる視点で語られる。
本稿では、「複業（副業・兼業）といった柔軟な働き方」について個人の視点で、考えてみる。

図1：本業を100とした場合の副業収入額
（出典：アジア8カ国を対象にした分析報告書 37p、
2013年、リクルートワークス研究所）

先ずは、諸外国の複業の状況をご紹介する。
図1は、「本業を100とした場合の副業収入額」の割合を示している。オレンジの線より右が「副業収入が本業の50%以上」つまり、仮に本業の収入が400万円であった場合、200万円以上の副業収入がある人の割合を示している。
中国や韓国では、約15%の人が50%以上の副業収入があると言うわけである。タイでは約30％、インドネシアやベトナムでは約35％、インドやアメリカでは約40％、マレーシアに至っては約50%となる。

日本では、2017年3月に政府が、長時間労働の是正や同一労働同一賃金の導入を盛り込んだ「働き方改革実行計画」を発表した。その中に「副業・兼業の推進に向けたガイドラインや改訂版モデル就業規則の策定」という項目(17p)がある。そこには、以下のように書かれている。

判断と決断の基本的なセオリー｜判断と決断(1)

早稲田大学ラグビー蹴球部を全国大学選手権で二連覇に導いた監督：中竹竜二さんが、「不完全な僕らがリーダーであるために」の副題で書いた「判断と決断」。
その書籍から、エッセンスをまとめました。

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強いリーダーでもない。なりたくてなったわけでもない。
それでも組織のゴールを達成するという役割を果たさなければならない。そんな不完全な僕らが使うベき道具こそ、「判断」と「決断」である。それはリーダーを混沖から救いチームを興奮に満ちた未来に導いてくれる。

混乱と不安から救い、未来へと導く判断と決断という道具

「判断」とは、過去から現代の状況を把握し、評価すること。「決断」とは未来の事象について方向性を打ち出すこと。世の中にある成功と失敗のほとんどは、判断と決断の成功と失敗にある。

判断のための情報収集法｜判断と決断(2)

正しい判断は、大量かつ多様な情報の収集から始まる

「判断」とは、現状を正しく把握することだ。その基本は、その事象に関して、あらゆるデータを大量かつ多様な視点で集めることから始まる。しかし、僕らは誘導尋問的に、一つ、二つの限られた側面からのデータ収集するだけで満足していることがある。正しい判断だけでは強い決断はできないが、正しい判断なしに強い決断はできない。正しい判断のために情報収集から始める。

情報収集の基本的なスタンス

• 必要な情報とは、「判断の目的」によって異なる
• 数値データや定量データ、過去に起こった事実に加え、それをさまざまな視点で解釈したものもあわせて情報ととらえる
• 未来の方針、思想、価値観を持たずに情報を集める
• 完全に客観的になるのは無理。擬似的な客観性を持つために、対象物から離れ、多様な視点で対象物を見る

情報を仕分け、判断する方法｜判断と決断(3)

情報の山を仕分けて判断。そこに「冷静」がやってくる

情報は集めた。ここではまだ、混沌とした状態で多くの情報がただ積み上がっているだけだ。この混沌をいよいよ整理し、「冷静」差をもたらすプロセスに入っていく。情報を整理する目的を常に意識する。目的を意識したうえで、適切な指標でソートを掛ける。その指標の中で。「上・下」「いい・悪い」というような序列をつけ、対象物を把握する。これこそ「判断」である。

情報を仕分ける方法・スタンス

• 判断の目的を確認し、判断の「指標」を明らかにする
• 判断の指標とは、情報の「仕分け項目」である
• 目的に沿った指標を持たなければ、目立つ情報に惑わされて、間違った整理をしてしまうことがある
• 指標を決めて、情報を整理するのは「エクセルの表」をつくるようなものである。縦軸、横軸の一方には判断の指標が入り、もう一方には判断の対象物、時間軸などが入るが、それは判断の目的によって異なる

決断のために、考え抜くとはどういうことか｜判断と決断(4)

考え抜いて強く決断する。気付くと「興奮」の只中にいた

決断とは、未来の方針を決めることである。過去の判断は、決断の一つの材料に過ぎない。過去の実績や前例だけに捕らわれす、未来のあるべき姿を描き、一歩踏み出すこと。その新しい未来にワクワクできること。それが決断でる。そして、その決断の本質は「考え抜く」ことである。

決断への基本的なスタンス

• 人は選択肢を前に迷う。迷いをなくして決断に至るには、ゴールを意識して考え抜くことである
• ゴールとは「Why」(何のために決断しようとしているのか)だ。「What」(何を決断するのか)「How」(どのように実現するのか)に集中すると、無駄に迷い続ける
• 選択肢は顕在化していないことが多い。ゴールを意識し、「本当にこのまま進んでいっていいのか」を自問自答する。そうでなければ、新しい未来をつくる決断の機会を逸する

決断を実現に結び付ける方法｜判断と決断(5)

どう動くのか。何を言うのか。ストーリーとシナリオが決断を実現に導く

決断した。決断とはゴールを目指すことが前提である。つまり、実現に向けた行動を伴わなければ、それは決断とは言わない。しかし、やみくもに動いたところで、不確実な未来に僕らは翻弄されるだけだ。自らが下した決断を、シナリオとストーリーによって組織全体の動きに変える。ゴールに必ず辿り着くという信念を、シナリオとストーリーによって現実に変える。

「ストーリー」の意味と作り方

• 決断の瞬間からゴールに至るまでの具体的な道のりを描いたもの、それがストーリーである
• 起こり得る困難をストーリーに織り込んでおけば、くじけずに乗り越えることができる。困難を乗り越えるため、あらかじめそれに対処する術を準備しておく
• 困難をゴールに向かう「線」上でとらえることで、「ここを乗り越えれば道が拓ける」と前向きに努力が続けられる

瞬時にどう決断するか、どう準備するか｜判断と決断(6)

現場で起こる「想定外」に対峙する瞬時の決断。それを支える直感

決断とは、考え抜くこと。これが基本だ。しかし、人は瞬時に決断を求められることがある。この時に欠かせない「直感」とは何か。それを支えるものは何か。そして、一人の瞬時の決断を組織全体で機能させるには何が必要なのだろうか。

瞬時の決断に必要なものは何か

• 瞬時の決断は、基本的には「直感」によってなされる
• 正しい「直感」は単なる思いつきではない。同じ状況にあとで向き合っても、なぜその決断をしたのか筋道を立てて説明できる
• 正しい「直感」は、組織のスタイルをつくり上げ、どんな状況でどんな判断・決断をするのか経験を積み重ねることによって得られる

マネジメントのフレームワークとしての判断と決断｜判断と決断(7)

判断と決断は、結局、組織マネジメントのフレームワークである

判断と決断は、自らや組織に冷静と興奮を常にもたらすために、また、新しい未来を作り出すために、すべてのリーダーに身に着けてほしい道具だ。判断と決断を目的化してはならないが、それを怠らずにつみかさねることは、組織のパフォーマンスを最大化し、人を育て、強くすることにつばがる。不完全な僕らのリーダーシップを、別の側面からも支援してくれる。それが、正しい判断と強い決断を意識して組織をマネジメントしてきた、不完全な僕の実感である。

人と組織を強くするフレームワーク

• 「準備→現場の工夫→振り返り」のステップが人と組織の経験を厚くし、強くする
• 「準備→現場の工夫→振り返り」に、判断と決断のプロセスが埋め込まれている

業績向上の手法｜ホワイトボックス法とブラックボックス法

業績向上（Performance Improvement）のための手法について調査しています。
その過程で、大きく2つの手法が有つと考えました。

• ホワイトボックス法：業績に影響を及ぼす要素が分かっている場合の改善手法
• ブラックボックス法：業績に影響を及ぼす要素が分かっていない場合の改善手法

何れの手法が優れているとかということでは無く、それぞれに特徴があります。
業績向上を図る業務の内容によって併用したり、使い分けたりすることができます。

以下に、比較します。

	ホワイトボックス法	ブラックボックス法
定義	業績に影響を及ぼす要素が分かっている（ホワイトボックス化している）場合の改善手法	業績に影響を及ぼす要素が分かっていない（ブラックボックス化している）場合の改善手法

上司と部下の信頼関係が組織の業績を左右する｜リーダーシップ・チャレンジ(1)

「リーダーシップチャレンジ（ジェームズ・M・クーゼス（著）、バリー・Z・ポズナー（著）、関 美和 (翻訳)）」は、30年以上にわたり、共同でリーダーシップについて研究しています。

数千人のリーダーシップ経験を分析した結果、リーダーに必要な実践行動を見つけ出し、以下の模範的リーダーシップの5つの実践としてまとめました。

• 模範となる (MODEL THE WAY)
• 共通のビジョンを呼び起こす (INSPIRE A SHARED VISION)
• プロセスに挑戦する (CHALLENGE THE PROCESS)
• 人々を行動にかりたてる (ENABLE OTHERS TO ACT)
• 心から励ます (ENCOURAGE THE HEART)

それらを実践することが最も重要であり、リーダーの行動がメンバーの献身・忠誠心・やる気・誇り・生産性に最も関係していることを見つけ出しました。

さらに5つの実践を行う基盤として、上司と部下の信頼関係が必須であることを述べています。
これを、リーダーシップの二つの法則として示しました。

リーダーは信念を貫き、言葉どおりに行動する｜リーダーシップ・チャレンジ(2)

5つの実践の中から、第1の実践「模範となる(MODEL THE WAY)」について、ご紹介します。

模範となる(MODEL THE WAY)

リーダーへの第一歩は、自らを振り返ることにある。またそれは、自分の価値観と心情を発見するための歩みでもある。
リーダーは自分の内なる声を聞かなければならない。判断や行動の指針となる原則を見つけださなければならない。そして、借りものではい自分の言葉で、リーダーとしての哲学を語る努力をしなければならない。
語るのは自分のためだけではない。すぐれたリーダーは、チームと組織のために語る。リーダーシップは対話であり、ひとりごとではない。だからこそ、リーダーはメンバーの心にふれなければならない。一人ひとりの価値観を理解し、尊重しながら、共通の価値観を確立していくのだ。
リーダーはみんなをひとつにする。だが強制はしない。ただ命令するのでなく、たがいの思いやりを育てる。
リーダーは信念を貫く。言葉どおりに行動する。自分がとなえる:価値観を行動で表す。そして共通の価値観に忠実であることを求める。言葉と行動の一致が、信頼を生む。

リーダーは未来に目を向ける。強く訴え、静かに説得する｜リーダーシップ・チャレンジ(3)

第2の実践

共通のビジョンを呼び起こす (INSPIRE A SHARED VISION)

未来はだれにもわからない。目的地に到達する保証はなく、近道も存在せず、状況は刻々と変化する。先頭に立って人々を導くことが役目である以上、リーダーは心の羅針盤と夢に従うしかない。
リーダーは未来に目を向ける。その姿を想像し、ビジョンをいだく。全員が力をあわせて共通の目的に向かえば、どんなことが可能になるかが想像できる。すぐれたリーダーは、未来に希望をもち、世界を変えられると心から信じている。
自分ひとりがビジョンをいだいただけでは、組織は動かない。リーダーはメンバーに心踊る未来の可能性を示さなければならない。ビジョンに命を吹きこもう。だれもが理解し共有できるような夢と希望を伝えよう。あなたの長期的な未来のビジョンが、メンバーの夢の実現につながることを示すのだ。
すぐれたリーダーは表現力にあふれ、その活力と前向きさと希望とでメンバーを惹きつける。強く訴え、静かに説得し、熱心なサポーターを育てる。

リーダーは冒険にでる。大胆なアイデアに挑戦し、リスクをとる。｜リーダーシップ・チャレンジ(4)

第3の実践

プロセスに挑戦する (CHALLENGE THE PROCESS)

挑戦は偉業への扉を開く。変革のチャンスが存在するとき、人は大きな力を発揮する。現状維持では凡庸さしか育たない。
すぐれたリーダーは自分の能力を試せるような変革の機会を探し、それに挑戦する。彼らはメンバーを励まし、彼ら自身の限界をも超えさせる。すぐれたリーダーは、率先してことを起こす。そして、すべての仕事を冒険と考える。
ほとんどのイノベーションは、リーダーからは生まれない。その多くは、もっとも現場に近い人々から生まれる。あるいは外から訪れる。リーダーはあらゆる場所にアイディアを求める。外とのコミュニケーションをうながす。人々の声に耳をかたむけ、アドバイスを取り入れ、学びつづける。
進歩はー足飛びにやってはこない。それは段階的に実現するもだ。リーダーは小さな勝利を積み重ねながら、一歩ずつ進む。逆境を味方につけ、失敗を成功に変える。根性と決意をもち、最後までやり遂げる。
リーダーは冒険にでる。大胆なアイデアに挑戦し、リスクをとる。リスクテイクには間違いや失敗がつきものだが、それらを受け入れ、学習と成長の機会とする。