営業プロセス改善のチェンジマネジメントを実施し業績を向上する（事例）

営業部門の増員を契機に、いままで見過ごしていた営業プロセスの改善と組織としての基盤作りを行うことになりました。ASTDのパフォーマンス・コンサルティングモデルである「HPI」を活用し、営業プロセスを再構築するというチェンジマネジメントを実施し、業績の向上を達成した事例を紹介します。

お客様

C社 営業部門

インターネットビジネスで成長を遂げるC社は、従来のパッケージ商品に加え新たにソリューション商品の販売を開始しました。6か月前に営業部を増員したが、プロセスや情報共有が未整備であり、個人の経験やスキルに依存した営業活動のままであり十分な成果をあげるには至っていなかった。さらなる成長のために、組織としての強化が望まれました。

課題

新たにソリューション商品の投入やビジネス拡大のために、営業部門を増員しました。しかし、業界経験も豊富な少数精鋭の組織で営業活動を行っていたので見過ごしていた幾つかの懸念点が、顕在化してきました。具体的には、プロセスや情報共有が未整備であり、現状の商談状況が把握できず今後の売上見込みの予測も精度を欠いていました。また、個人の経験やスキルに依存した営業活動のままであり、計画的で分析的な営業活動を行う共通の基盤が整っていませんでした。
この機会に営業プロセス改善と基本行動を徹底し、営業部門の組織基盤の強化による業績向上を目標に、変革を開始しました。

お客様課題を把握し商談発掘力を強化する（事例）

製品単体の営業からソリューション営業へ拡大することが急務でした。営業要員の商談発掘力強化のために、研修とOJTを組み合わせたプログラムと、KPIにより営業活動を確認し支援することで、業績向上に貢献した事例を紹介します。

お客様

E社 法人営業部門

中堅クラスの法人のお客様に対して情報機器の販売を行っているE社、価格競争力と製品性能で市場シェアーを伸ばしてきました。さらに、戦略製品を投入しソリューション販売へと拡大するために、組織的な強化を行っていました。しかし、お客様との窓口となる営業要員の商談発掘力が弱く、そこがボトルネックとなっていました。

課題

従来製品は、価格と性能の優位性から売上を伸ばしていました。新たな戦略製品は、お客様のビジネス課題にそった視点でのヒアリングを行い、お客様の潜在ニーズを掘り起し商談にする「商談発掘力」が必要となるため、専門部隊を組織しプリセールス活動を行っていました。しかし、今後の更なるビジネスの拡大を考えると、第一線の営業要員が商談を発掘することが求められました。
業務向上プログラムを企画するに当たり、予めROI（Return On Investment：投資対効果）を設定しました。実際に発する費用の10倍の利益を出すことを目標に、変革を開始しました。

新人営業を早期戦力化する（事例）

ビジネス拡大のスピードに合わせて、新人営業の早期戦力化が求められました。研修カリキュラムの再編と、OJTでの指導内容の具体化により、早期戦力化を実現した事例を紹介します。

お客様

D社 テレセールス部門

インターネットや電話を利用した営業により、ビジネスを拡大してるD社は、毎月営業要員のキャリア採用を行っています。採用される新人営業に対して、3週間の社内研修を実施していました。ビジネス拡大のスピードに合わせて、新人営業の早期戦力化が課題として取り上げられました。

課題

採用される新人営業の多くは、商品の知識も電話での営業経験も無いため、一からの育成となります。従来は、社内の専任講師により、新人営業のトレーニングを3週間実施していました。しかし、ビジネスの更なる拡大のため、採用から一人前の営業として売上目標を達成するまでの期間を短縮することが課題となりました。
早期育成の結果を示す指標として、入社3か月後の営業目標を達成した新人営業の割合を高めることとし、変革を開始しました。

キャリア開発に関する社員満足度を向上する（事例）

社員満足度を経営目標の一つとして設定し、その向上を図る取組を行っていました。ここ2-3年の課題として、キャリア開発に関する満足度が改善されていないことが課題として取り上げられました。原因を分析し、集中した情報提供とワークショップの実施により、満足度を向上させた事例を紹介します。

お客様

B社 人事部門

「働きやすく、働きがいのある会社」を目指しているB社は、社員満足度調査をその一つの指標として活用しています。人事部門ではその主管であり、各部門の活動を支援したり全社横断の活動を行ったりして「働きやすく、働きがいのある会社」の実現を目指していました。目標に達成していない項目について、人事部門として取組ことになりました。

課題

社員満足度調査におけるここ2-3年の課題として、キャリア開発に関する満足度が改善されていないことが取り上げられました。教育体系の整備や機会の拡大などを図ってきたものの従業員の中に十分に浸透せず、また将来のキャリアについて漠然とした不満を感じている社員が多くいることが分りました。
キャリア開発に関する社員満足度を向上することを目標に、変革を開始しました。

管理職候補者の育成体系を構築する（事例）

設立3年のコールセンターにおいて組織の急激な拡大に対応するために、管理職候補者の育成が急務となりました。人事部門と現場部門長と連携し、管理職候補としての基礎スキルを習得するプログラムを企画・実施し、管理職を育成した事例を紹介します。

お客様

A社 人事部門

自社製品のサポートサービスを行うコールセンターを3年前に立ち上げたA社、立ち上げ当初は本社からの出向者が主体となり運営管理を行っていました。しかし、出向者の帰任時期を向かえ、現地採用の社員による運営管理体制へ移行する必要が出てきました。

課題

現地採用の人材は着実に育ってきているものの、立ち上げ間もないため体系的な教育やOJTの仕組みが定着しておらず、管理職としての必要なスキルや知識には、バラつきがありました。また組織構成上、入社経験の浅い者同士であり仲間意識は強いものの、リーダーシップを発揮し具体的な行動を起こす力強さに欠けていました。現場の部門長から相談を受けた人事部門は、体系的で効果的な育成プログラムの提供を行うことが必要となりました。
1年以内に、管理職として登用できる人材の育成を目標に、変革を開始しました。

会議運営力を向上しビジネスをスピードアップする（事例）

「時間を無駄にしないミーティングファシリテーション」研修を導入され、会議の効率化を図られているF社様に、導入の背景や実施後の成果についてお話をお伺いいたしました。

お客様

F社 システム部門

17. 御社についてご紹介ください。

1. 当社は、ICTシステムのシステム構築や運用を行っています。県内のお客様に対するシステム構築や運用を始め、首都圏を中心とした全国規模のシステム開発や運用サポートに取組んでいます。特に医療分野では先進的な要求をもつお客様に対してコンサルティング、アプリケーション開発、インフラ構築、運用サポートなどを実施しています。

課題

17. 今回、「時間を無駄にしないミーティングファシリテーション」研修を導入された背景を、お聞かせください。

1. 当社の従業員は、業務上システムエンジニアが大半を占めます。従来から、技術的なスキル研修を中心に育成を計画していました。昨今、プロジェクト管理やコミュニケーションに関するスキル強化の要望が高まって来ました。社内ニーズを調べたところ、取引先や社内での会議を効率的に行うスキルを高めたいとのニーズが有り、会議のファシリテーションスキル研修を実施しました。