増幅型リーダーと消耗型リーダー

ASTD 2013で「消耗型リーダー(diminisher)」と「増幅型リーダー(multiplier)」が、一つのキーワードとして取り上げられていた。2010年12月号の、DIAMONDハーバードビジネスレビューに、リズ・ワイズマンとグレッズ・マーキューンの「あなたは部下を消耗させてうないか、組織の知力を引き出すリーダーの条件(Bringing Out the Best in Your People)」という論文の中で、それを紹介していたので、以下にまとめてみた。


消耗型リーダー(diminisher) 増幅型リーダー(multiplier)
特徴
  • 組織の知力や可能性を枯渇させてしまう人
  • 自分の能力を信じ、権力を誇示する。人を使いこなすことはできず、その創造性と可能性に目を向けないリーダー
  • その特徴として、自らをアイデアマンと認識していたり、メンバーの困難にすぐ介入し助けたり、楽観的などが挙げられる
  • 組織の知力や可能性を大きく開花させる人
  • 自身の能力を誇示したり、成果を誇るのではなく、組織内に思考の文化を醸成し、メンバーの能力を最大限引き出すリーダー
  • 組織に広範囲なネットワークを持ち、知識や能力にアクセスできるように考える。重要なのは、知識を得ることでなく、周りの知識を知っているという事である
  • 増幅型リーダーは消耗型リーダーに比べ、2倍の知力を組織に還元できる
知力に対する考え方
  • 高度な頭脳は誰にでも見い出せず、身につけることはできないと考えている
  • 知力は絶えず進化するもので高めることができると考えている
  • 適材をベストな思考を発揮できる環境に集め余計な口出しをしない
種類
  • 帝国建設者型:人材を囲い込み、才能を十分に活用しない
  • 専制君主型:人々の思考と能力を抑制するような張り詰めた環境をつくり出す
  • 知ったかぶり型:自分がいかに物知りであるかをひけらかすような指示をする
  • 意思決定者型:中央集権型の唐突な決定を下して、組織を混乱させる
  • マイクロ・マネジャー型:みずから関わって成果を上げようとする
  • 人材勧誘型:有能な人材を惹き寄せ、その能力を最大限に活用する
  • 解放者型:ベストな思考と仕事が求められる厳しい環境をつくり出す
  • チャレンジャー型:チャンスを明らかにして、メンバーに能力いっぱいに考えさせ、行動させる
  • 議論仕掛人型:チーム・メンバー同士での活発な議論を奨励し、健全な決定を導く
  • 投資家型:メンバーには成果に対する当事者意識を持たせ、自分は成功に投資する

増幅型リーダーのやり方は、どこが違うか


消耗型リーダー(diminisher) 増幅型リーダー(multiplier)
人材の管理
  • 人材を採用した行動そのものと、その人材を見せびらかすことにのみ重点を置く
  • 能力開発の促進も処遇の一部だとはっきり理解し、人材を勧誘し探す
  • 深遠な知性は社内に様々な形で現れていると認識し、組織の壁はあまり気に留めない
  • 自分達が知らないことを知っている人々を、役職にこだわらずに探し出すことに力をいれる
  • 時間をかけて各人の能力を見極め、「人材を引きつけ」「成長させ」「チャンスを与える」という好循環を築く
生産的な苦行風土を醸成する
  • 組織図と肩書を好み、権力志向の専制君主になり、不安ばかりをあおる。その結果、メンバーを黙らせ服従させる誘因となり、思考が妨げられ、メンバーから上司への知識のフローはほとんどなくなる
  • メンバーに対して、根拠を持って考え、話、行動することにハッキリを許可を与え、組織図と肩書の効果を和らげる
  • 緊張感を生んでチームに対して高いレベルの仕事を求めるが、一方で失敗に対しては極めて寛容で、実行しなから学ぶことの重要性を理解している
  • 人々が活躍できるような精神的なゆとりを創り出す
方向性を定める
  • 知識を誇示し、ベスト・アイデアの全てを手にすることだと思っている。その取り組みとして、リーダーが知っていることについてあれこれ思案する
  • メンバーは、上司が何を考えているのか、それに対してどう行動すべきかを推測しようとするため、多大な時間を精神的エネルギーを費やしてしまう
  • 組織の進路を定めるべき時には、既に分かっていることの先を思い描くよう推奨する
  • 鋭い質問をすることで、人々は何とかして答えを見い出そうとし、自然と緊張感が生まれる。チームメンバーがそこでささやかな勝利を収めれば、彼ら彼女らの自信は高まり、克服できないと思えるような問題にも怖気づかなくなる。チームにとっては、障害すらも解き明かすべき興味深いパズルになる
意思決定を下す
  • 意思決定の後に議論を行う。まとまりが無くでたらめな意思決定に意味を持たせようと、廊下やオフィスでひそひそ話をする。こうした非生産的な動きを作りだす
  • 単独でまたはごく少数の相談相手の幹部の意見だけに基づいて意思決定を下す。その結果、決定が実行されるどころか組織の動揺だけが残る
  • 人々を巻き込んで目下の諸問題につい て議論を前もって徹底的に尽くす
  • メンバーに議論に加わって様々な可能性について検討するチャンスを与える。こうすることで最終的に問題に対するメンバーの理解を深め、更にどんな行動が求められても、実行に移せるような可能性を高めておく
実行する
  • 自分がヒーローであり続けるために多くの投資をしてきた。彼ら彼女らは自分がその職場で一場賢明だと思っている
  • 自分をコーチや教師だと心得ている。メンバーに成果を創出させ、成功すれば報いて、人々が自主的に活動できるようにしている
  • 自主自律を重視しており、ある任務または決定をいったん任せてしまえば、それを取り戻そうとはしない

無意識の消耗型リーダーになっていないか

メンバーの頭脳を十二分に生かしていない、消費型リーダーの3つの兆候
  • 自分には先見の明がある
    将来は必ずこうなると言うビジョンを描き、チームにそれを説く。そのため、メンバーたちにチャレンジすることを通じて考えさる余地を与えていない
  • 自分は雄弁である
    情熱があり弁がたつ。自分の情熱が他者にも伝わるものだと思っているが、実際には抑圧している
  • 自分は創造性が豊かである
    次々とアイデアが湧き出し、自分が創造的プロセスに活気を与えていると思っている。しかし実際には、新しいアイデアが打ち出されるたびに、メンバーがあわてふためき、組織を振り回している

増幅型リーダーになるために

  • 持ち駒は小出しに
    持っているアイデアや提案の全てを初めからさらけ出すことはしない。自分の考えは少しずつ、ただし十分なインパクトを持たせて配分する。自分のコメントは控えて、他者が意見を出せるようにする
  • 質問で思考を促す
    全ての事について答えを持とうとは思わない事。あなたの知識は、メンバーがいったん立ち止まって考え、さらに再考することを促すような鋭い質問をするために用いる

参考文献

  • DIAMONDハーバードビジネスレビューの記事は、こちらから参照ください。
  • 英語での更なる情報は、こちらから参照ください。