組織モデル、リーダーシップ、ファシリテーション、コーチングの変遷

この記事は、ファシリテーター Advent Calendar 2024のために投稿するものである。

背景と目的

当社は、人材育成や組織開発の分野に永らく携わっています。

最近は、ビジネスパフォーマンスを向上するという目的で、プロジェクトマネジメントと新規事業開発に係わる企画や提案をテーマしたワークショップの依頼が増えてきた。

これらのテーマは組織を巻込んで行うことで成果を大きくできる。そのため、リーダーシップに係わるスキルが基盤となり、それを補完するのがファシリテーションとコーチングのスキルである。

本稿では、組織モデルを視点とし、戦後から現代までの時代背景と組織モデルの変遷と、それに伴うリーダーシップとファシリテーションとコーチングの変遷などをChat GPTの助けを借りて調査しまとめたものである。

調査結果

まとめ

詳細

　戦後復興期（1945～1954年）

第二次世界大戦の敗戦後、国土が荒廃し、経済基盤が崩壊した中、GHQ（連合国軍総司令部）の占領下で経済民主化政策が進められた（財閥解体、農地改革など）。その後、朝鮮戦争特需（1950～1953年）により、経済復興が加速した。

組織モデル	レッド（衝動）型組織の特徴は、強力な上下関係。集団をまとめるために組織のトップは常に暴力を行使。組織をつなぎとめるのは恐怖。環境変化に対して極めて受動的で、短期志向で混乱には強い組織モデル。 戦後の混乱期の闇市では、規制が緩い中、暴力や非公式な取引が支配的だった。地域ごとの実力者が市場を支配する構造であった。また戦後の建設業や港湾業など非合法な労働環境のため、暴力団の影響力が強い部分も見られた。
リーダーシップ	この時期のリーダーシップスタイルは、指示命令型をとる。明確な指揮系統と迅速な意思決定が求められ、上意下達を基本とするヒエラルキー型のリーダーシップが求められていた。このようなリーダーシップスタイルでは、リーダーは計画・指示・統制の役割を担い、労働者は実行者として位置づけられている。
ファシリテーション	機能しにくい。 会議や意見交換は最小限となる。
コーチング	ほとんど行われない。 指示を守ることが重視され、個々の成長は期待されない。

　高度経済成長期（1955～1973年）

この期間、年平均約10%のGDP成長率を記録した。経済政策として池田勇人首相による「所得倍増計画」が推進され、エネルギーの主体が石炭から石油へ転換し、インフラ投資（高速道路、新幹線）が進展した。産業構造が軽工業中心から重化学工業中心へ移行し、大都市圏への人口集中が進み、都市化が急速に進展した。

 

組織モデル	アンバー（順応）型組織の特徴は、長期的視点、規律と安定。ピラミッド型の階層構造に適用される極めて方にはまった役割。トップダウンによる指揮命令（何をするのかも、どうするのかも上が決める）。厳格なプロセスにより何よりも「安定」が重視される。未来は過去の繰り返しと考える。 戦後の行政再編によって形成された日本の中央省庁や、日本国有鉄道などの、厳格な階層構造と規則とマニュアルを重視した運営体制の組織ができあがった。また大企業ではないが、経営者家族がトップに立つピラミッド型の組織も多数見られた。この段階では、戦後復興に向けた安定的な体制づくりが進み、規則に従った組織運営が重要視された。
リーダーシップ	この時期のリーダーシップスタイルは、集団重視型となる。経済成長とともに組織規模が拡大し、チーム単位での生産性向上が重視され、また企業文化として「家族主義」や「終身雇用」が広がり、リーダーは部下との信頼関係を重視する。 ダグラス・マグレガーの「X理論・Y理論」が注目され、Y理論（人間の可能性を信じる視点）が日本型経営に影響を与える。
ファシリテーション	ルールに従った形式的な会議進行が中心。 意見交換は限定的。
コーチング	教育的・指導的なコーチングが行われるが、自己成長よりも規則遵守を重視。

　安定成長期（1974～1985年）

1973年の第一次オイルショックで経済成長が鈍化。高度経済成長期の二桁成長から、年平均約4%の安定成長期へ移行した。重化学工業から精密機器やエレクトロニクス分野への転換が進んだ。日本製品が世界市場で競争力を高め、自動車や家電が輸出の主力になる。貿易黒字の拡大により、日米貿易摩擦が顕在化した。労働環境では終身雇用や年功序列が定着し、安定志向が強化される。

 

組織モデル	オレンジ（達成）型組織の特徴は、イノベーション、説明責任、実力主義。目的は競争に勝つこと。利益を獲得し、成長を目指す。前進するための鍵はイノベーション。目的達成のための経営（何をするのかは上が決める。どうするかは自由）。 トヨタ自動車が、トヨタ生産方式（TPS）を導入し、効率性と成果を追求。ジャストインタイム方式で世界的な競争力を獲得した。松下電器産業（現・パナソニック）が、成果主義を基盤とした経営戦略で成長し、日立製作所や東芝などが、エンジニアリング力を活用し、世界市場での競争力を向上した。 この時期には、組織はより成果にフォーカスし、市場競争に対応する力をつけた。終身雇用制度や年功序列が一般的で、安定と効率性が同時に求められた。
リーダーシップ	この時期のリーダーシップスタイルは、状況適応型をとる。エネルギー危機や経済の成熟化により、変化への対応が求められる時代、リーダーは個別の状況に応じた柔軟な判断を行い、組織内外の調整役を担った。現場の自主性を尊重しつつ、組織全体の最適化を目指す。 フィードラーの「状況適合理論」や、ハーシィとブランチャードの「SL理論」（状況対応型リーダーシップ）が影響を与えた。
ファシリテーション	効率的な会議進行と目標達成に向けた合意形成が求められる。
コーチング	パフォーマンス向上を目的としたコーチングが中心。 目標達成に向けたスキル開発を支援。

　バブル経済期（1986～1991年）

プラザ合意（1985年）後の円高を契機に、内需拡大を目指した金融緩和が進み、株式市場と不動産市場が過熱し、資産価格が急上昇した。バブル景気は主に投資主導で支えられ、都市部での地価高騰が格差を拡大した。消費意欲の高まりにより、ブランド品や高級車がステータスとして消費された。

バブル崩壊（1991年）により、不良債権問題と長期不況の端緒を形成。

 

組織モデル	オレンジ（達成）型組織。
リーダーシップ	この時期のリーダーシップスタイルは、カリスマ型をとる。 経済的な成功により、大胆な意思決定や革新を行うリーダーが求められる。高度な専門知識やビジョンを持つカリスマ的リーダーが注目される時代。 バーナード・バスの「変革型リーダーシップ理論」が一部で採用され始める。 ただし、バブル期の非現実的な楽観主義がリーダーの行動を誇張するケースも。
ファシリテーション	対話型ファシリテーションが重要。 意見の多様性を引き出し、共感を促進。
コーチング	コーチングは、1980年代後半に米国から日本に導入された。スポーツの指導理論が原点となり、徐々にビジネス分野に広がった。当初はエグゼクティブ向けのコーチングが中心で、経営者や幹部の能力開発が主な目的だった。

　失われた10年・デフレ経済（1992～2002年）

バブル崩壊後、長期的な経済停滞（「失われた10年」）となった。不良債権処理の遅れが金融システムを不安定化し、デフレーションが進行し企業の設備投資や消費が低迷、労働市場でリストラや非正規雇用の拡大が進行した。若年層に「就職氷河期世代」が生まれる。政府による公共投資が行われたが、経済活性化にはつながらず、財政赤字が拡大した。

 

組織モデル	グリーン（多元）型組織の特徴は、権限の委譲、価値観を重視する文化と心を揺さぶるような存在目的、多数のステークホルダーの視点を活かす。古典的なピラミッド組織の中で、文化と権限委譲を重視して、従業員のモチベーションを驚くほど高める。 ソニーは、社員のクリエイティビティを重視した「自由闊達」という企業理念を掲げ製品開発で個々のアイデアを重視した。リクルートは、個々の社員が自主性を持って成果を追求する風土を作り、バブル崩壊後も社員の価値観共有による組織運営を継続した。従業員参加型の改善活動（QCサークル、品質管理活動）が活発化した。 この段階では、人間重視のアプローチが注目されるようになり、組織文化や従業員満足度が重要なテーマとなった。
リーダーシップ	この時期のリーダーシップスタイルは、改革型・問題解決型になってきた。バブル崩壊後の経済低迷期には、現状を打破するための変革が期待された。一方で、長期的な停滞が続く中、リーダーには現場を支える忍耐強さも求められた。 ピーター・センゲの「学習する組織」や「分散型リーダーシップ」の概念が導入され、個人のリーダーシップではなく、組織全体の学習能力や創造力が重視されるようになった。
ファシリテーション	1990年代に組織開発（OD）の一環として、Tグループ（トレーニンググループ）の手法を背景にファシリテーションが導入された。当初は、ワークショップ形式のチームビルディングが中心で、リーダーではなく「場をデザインする役割」として位置づけられていた。
コーチング	バブル崩壊後、人材活用の重要性が再認識される中、コーチングが中間管理職向けに広がった。ティーチングからコーチングへの転換が始まり、部下の自発的な行動を促す手法として注目された。

　グローバル化とITバブル（2003～2007年）

世界的なITブームと中国経済の成長が日本の輸出産業を後押し、小泉政権下での構造改革（郵政民営化など）が進んだ。企業はコスト削減のため、海外生産を強化した。国内市場の低迷に対し、グローバル市場への依存が強まり、「勝ち組」と「負け組」の格差が拡大してきた。日本企業がIT活用やイノベーションに出遅れる兆候も見られていた。

 

組織モデル	グリーン（多元）型組織
リーダーシップ	この時期のリーダーシップスタイルは、グローバル型・ビジョン共有型になってきた。国際競争が激化する中で、グローバルな視点を持つリーダーが必要になり、多様な文化や価値観を尊重しつつ、共通のビジョンを共有するリーダーシップが重要視された。 ロバート・グリーンリーフの「サーバントリーダーシップ」や「エモーショナル・インテリジェンス（EQ)」が注目された。 リーダーは感情的知性を活用して、チームの共感と信頼を醸成する役割を期待された。
ファシリテーション	ファシリテーションが、多様な意見をまとめ、合意形成を支援するスキルとして注目される。プロジェクト型組織の増加とともに、プロセスデザインの重要性が認識された。 これにより、ファシリテーターの専門性が強調され、議論の進行だけでなく、組織変革や課題解決を支援するスキルが求められるようになった。
コーチング	ICF（国際コーチング連盟）や日本コーチ協会などの団体が設立され、コーチングの専門資格が普及。ビジネス研修としても定着した。傾聴、質問、フィードバックのスキルが体系化され、全社員を対象にした研修プログラムも登場する。

　リーマンショック後の低成長（2008～2019年）

2008年のリーマンショックで世界的な金融危機が発生。日本では輸出産業が大きな打撃を受け経済成長が停滞し、円高が進行し、国内産業に負担を与えた。安倍政権下での「三本の矢」（金融緩和、財政出動、成長戦略）政策がとられ、東京オリンピック準備などでインフラ投資が活発化した。労働市場改革（女性活躍推進、働き方改革）が進む。

内需拡大の課題が再認識されるが、政策対応が後手に回り、雇用環境はさらに悪化し、若年層の非正規雇用が拡大した。エネルギー政策での課題（東日本大震災後の原発停止）が顕在化した。 

一部で景気回復の兆しが見られるが少子高齢化の影響が深刻化、地方経済の衰退と都市圏の一極集中が進み、グローバルな競争力回復には課題が残る。

 

組織モデル	ティール（進化）型組織の特徴は、自己統治と進化する目的。意思決定の基準が外的なものから内的なものへと移行する。 幾つかの企業では、セルフマネジメントを採用し、部門間の壁を排除するフラットな組織文化が浸透する。テレワークとフレックス制度を全面導入し、個人が主体的に働ける環境を整備する。ホラクラシー型の意思決定プロセスを試行し、自己統治を推進する。アジャイル型のプロジェクト運営を採用し、変化への迅速な対応を実現するなどんの変化がみられる。
リーダーシップ	この時期のリーダーシップスタイルは、共創型になっている。リーマンショック後の経済不安定期において、持続可能性を意識し、組織内外のステークホルダーと協力し、長期的な価値創造を目指したリーダーシップが必要になっている。 フレデリック・ラルーの「ティール組織」の概念が紹介され、リーダーは支配的な役割を減らし、メンバーの主体性を引き出す支援者としての立場を取る。
ファシリテーション	アジャイル開発やデザイン思考の手法と連携し、イノベーション創出のためのツールとして拡大している。ビジュアルファシリテーションやシステム思考など、複雑な課題に対応する高度な手法が研修内容に組み込まれる。
コーチング	コーチングは個別支援だけでなく、組織全体のパフォーマンス向上を目的とするアプローチへ進化する。心理的安全性やウェルビーイングがテーマに加わり、リーダー自らがコーチングスキルを持つことが求められるようになる。

　ポストコロナ以降（2020年～現在）

新型コロナウイルスの影響で、観光業や外食産業が大打撃を受ける。インフレ懸念とサプライチェーンの不安定化が新たな課題になる。そのため、リモートワークやDX（デジタルトランスフォーメーション）が加速する。

働き方の多様化が進む一方、地域間・世代間の格差が拡大。グリーン経済（脱炭素社会への移行）が重要なテーマにもなり、日本経済の持続可能性と競争力が問われている。

 

組織モデル	ティール（進化）型組織。 まだ広範には浸透していないが、スタートアップ企業や新規事業部門で、フラットで柔軟な運営が試みられている。
リーダーシップ	最近のリーダーシップスタイルは、分散型・人間中心型になりつつある。働き方改革やリモートワークの普及により、個人の自主性を活かすリーダーシップが不可欠になる。サステナビリティやウェルビーイングを重視し、組織全体で柔軟なリーダーシップを発揮することも必要とされる。 「ホールシステムアプローチ」や「インクルーシブリーダーシップ」の理論が強調される。また、DX（デジタルトランスフォーメーション）やAI時代の課題に対応するため、革新と人間性の両立が必要とされる。
ファシリテーション	リモートワークの普及に伴い、オンラインファシリテーションが新たなスキルとして加わる。心理的安全性の確保や多様な背景を持つメンバー間の対話促進が、研修の主要テーマとなっている。
コーチング

考察

上記の調査がすべてではないが、時代とともに経営環境は変化し、それに対応するために組織モデルやリーダシップが変化してきた。併せて、ファシリテーションやコーチングの役割や内容も変化してきた。

当社では、リーダシップ、ファシリテーション、コーチングの3つの役割を以下のようにとらえている。

• リーダーシップ：目的に向かって組織やチームを導く力
• ファシリテーション：集団の力を引き出すプロセス
• コーチング：個人の成長と内的変化を促す支援

これら3つのスキルをフル活用し、ビジネスパフォーマンスを向上する人材と組織を創ることを支援したい。